教师队伍建设的浅见

       胡锦涛总书记在2007年8月31日全国优秀教员代表座谈会指出：“推进教育事业又好又快开展，培育高素质人才，教员是关键。没有高程度的教员队伍，就没有高质量的教育。”因而，增强教员队伍建立，特别是新课改背景下的教员队伍建立是学校管理者应该认真考虑的问题。 在学校管理中把教员放在第一位 ，“一切为了学生，为了一切学生，为了学生的一切”，一时间，学校的种种工作都把学生放在了第一位，但是学生的中心肠位、学生的主体位置是靠教员去完成的。对校长来说，教员就是完成你教育理想的天使，只要当教员从本人的角度动身，觉得应该把学生放在首位的时分，他们才会盲目地去做，所以学校若能把教员放在第一位，教员也会把学生放在第一位，以学生为中心的目的才有可能完成。关于一位教员而言，当家庭问题、待遇问题、被社会认可等等问题都不成问题了，他（她）自然就会把一切的精神都放在学生身上。

如今不少学校给教员更多的是压力，以为压力就是动力，没有压力是不行的，但是仅仅有压力是不够的。对一个从事着塑造人这一崇高职业的教员来说，假如他的动力不是来自于酷爱，而仅仅是来自于压力，这样的塑造，其结果肯定是非常可怕的。新一轮课程变革把课程目的从过去的“一维”改为今天“三维”，从平面变为平面，我们不只要教给学生学问，培育学生的才能，而且要关注学生的情感、态度和价值观。为此，长期以来被疏忽的育人者的情感态度问题，也理应被提到应有的高度。我们应该努力于培育教员在学校的“幸福感”，这是教育的理性和管理的聪慧。

让教员共享经历，促进效益的最大化 ，老教员和主干教员是学校的财富，如何使他们的经历协助更多的教员走向成熟。为了表示对老教员的尊重，同时也是为了共享他们的经历，对老教员和主干教员的备课状况不予检查，而是以他们自愿的方式，将备课本集中到图书室存档，特地供其他教员借阅参考。同时规则以借阅率的上下付给他们一定的“稿酬”。于是，借阅率成为教员们十分关注的一个问题。老教员和主干教员们以高借阅率为荣，精心研讨备课，有的在备课中不只思索怎样有利于课堂上的教学，以至还研讨怎样有利于教员的借阅参考。每学期完毕，统计出备课本的借阅率，成为全体教职工注目的大事。

要教员写“教学深思”或“年度教学小结”是大局部学校教员队伍建立常用的方法，“深思”普通是教员在教完课后，本人写给本人看而已。但仅仅写给本人看，投入太大，受益面太少。于是对教师们的“小结”和“深思”加以选择、汇总、印发，每学期要教师们评选一些给本人启示最大的“深思”或“小结”。一个人的笔记给了许多人启示，效益自然是传统方法不能比较的。进步了效益其实就是降低了本钱。此外，外出参观、调查、学习等，必需凭调查报告才干报销差旅费，也供其他教师借阅。这样把学习成果转化为全体教职工的共识，这个调查活动是很“合算”的。同时由于调查报告是报销的凭证是教师交流的资料，所以调查者学习起来就特别认真，关于调查者来说，调查一遍又写一遍报告，这自身就是重新整理、重新考虑的绝好时机。

实行班主任职务制，进步班主任管理程度 ，班级是学校机体的细胞，是学生完成生长和社会化的重要基地，进步班主任的素质，我们尝试实行了班主任职务聘任制，把班主任的级别分为四个层次：管理级、辅导级、导师级、自主级，每年停止一次聘任。对班主任工作的评价，以含糊替代了“准确”。固然还要照常关注学生迟到、早退、发形不雅、服饰不整这些管理工作中不可逃避的小事，但不再以此和教师们日清月结地“算账”，而是让它成为学校、教师以及同窗们的参考。进步班级生活质量、建立良好校风、为学生发明充溢生长气息的肉体家园成为我们权衡班主任工作的首要条件。而班主任在学生中间的威信，则是我们考察的最重要的一项指标。这样一来，班主任开端变得宽容起来，他们不再和学生锱铢必较，他们的考虑也显得愈加深邃，愈加久远，他们从盯着学生一天的一举一动中走出来，努力关注学生的开展潜能；从耐心、喜怒无常中走出来，变得大度、宽容、自信。机制的变化，带来了可喜的场面。

把变革的压力变成开展的动力 ，怎样把学校变革变为全体教员共同的事业，使之成为每一个人生长的平台，使绝大多数人可以认同、了解，进而全力参与。为此，变革工作的第一步就是为变革定位，把变革的目的定位在教员的生长上：你怎样才干成为学生喜欢的教师？你如何成就你的生长方案？学校需求为你提供什么？你应该有本人的哪一些付出？于是，全校教员达成共识：需求个体的努力！需求规章的约束！更需求制度的变革！这样一来，变革也就有了比拟坚实的大众根底，即便在变革的过程中呈现些问题，普通也不会被简单地归结为校长的“罪恶”。安康的压力固然也是压力，但却没有了通常人们所惧怕的内涵。

第二步是把变革交到大家的手上。变革不是校长手上的魔杖，更不该成为令人生畏的魔瓶。有了第一步，第二步就  显得瓜熟蒂落，从变革计划的起草到经过，从岗位的设定到工作的选择，虽然各自还是站在不同的角度，虽然还是有争论，但一联络那个令人振奋的目的，大家的意见就非常自然地得到了统一。当然，变革的战略常常也是决议变革成败的关键。譬如教员岗位聘任制，好的做法是重心下移，也叫分层聘任、双向选择，把聘任的权利交给中层部门。在校长聘任了中层干部之后，由中层部门与全体教职员工停止双向选择，中层部门能够在规则的编制之内自主选择中意的员工，事权和人权得到了统一。而每一个教职员工都能够填报几个意愿，选择合适本人的岗位，同时也是选择合适本人的主管。双向选择的过程，是本人权衡本人、权衡他人的过程，同时也是本人被他人权衡的过程，掂来掂去，本人与他人的重量越来越明白，常常会成为日后提升本人的动力。

给教员开展提供适宜的动力 ，促进教员不时开展是困绕学校者的一个问题，关于工作成果突出的教员，普通的做法是发奖金（补助）或提到指导岗位上来，但不一定是最好的方法。 行政岗们不是优秀教员的最好奖励 有些优秀教员是教学高手，但不一定是管理高手，因而能够多发奖金，但不能委任“官衔”。权位应给予那些具有相应管理才干的人。一个并不善于管理的专业人才，为什么非要把他选拔到行政岗位上呢？世上没有比做本人力所不能及的事更折磨人的了，同时学校也极可能损失了一位教学能手。当代最出色的管理巨匠彼得说过：“当一位员工提升到他不能胜任的阶级时，没有什么事情比这种胜利更失败的了。”目前的管理体制是一种层级式的管理体制。在层级式管理体制中，一个人最终极有可能提升到他不能胜任的职位。